Ci sono tre argomenti dei quali si parla molto e che se opportunamente razionalizzati, potrebbero contribuire alla definizione di un modello di sviluppo del sistema competitivo delle Imprese locali:

• il primo è legato alla difficoltà di essere protagonisti e di competere sui mercati internazionali e locali, dovuto sopratutto alla distanza tra chi produce ed il consumatore finale, distanza determinata da una scarsa attitudine delle imprese a conoscere ed analizzare gli stili di consumo e l’ evoluzione costante delle esigenze espresse e latenti dei clienti finali.
• il secondo è l’esigenza di integrazione tra i processi di produzione e quelli rivolti al mercato, sia per dare un senso compiuto alla catena del valore aggiunto che caratterizza il “Made in”,  sia per trovare modelli organizzativi che riducano il time to market, tempi di attraversamento compresi. Stimolando le imprese ad  analizzare e prendere in considerazione i fattori di successo, presenti in altri settori competitivi.
• il terzo è il miglioramento delle capacità di internazionalizzazione e commerciali delle imprese, attraverso flessibilità nelle forniture con l’aggiunta di migliori e più ampi servizi al cliente, facilitandolo nella gestione della supply chain.

La recente situazione internazionale sta accelerando un inevitabile processo di cambiamento.

In questo contesto, come già è accaduto ciclicamente ogni 10/15 anni a partire dagli anni 70, saranno premiate quelle imprese capaci di trovare soluzioni per far fronte all’emergenze e che proietteranno il loro sguardo sul futuro a medio lungo  termine.
Questo momento deve essere utilizzato sia per difendersi sia per riorganizzare, ottimizzare, rivedere i propri comportamenti organizzativi. Ovvero definire nuove strategie per identificare e creare il vantaggio competitivo che consentirà, alle imprese più illuminate, di essere vincenti quando questa situazione burrascosa si attenuerà e tornerà il bel tempo.

La capacità di essere protagonisti e di competere:

Per ottenere vantaggi competitivi duraturi nel tempo esistono vari modelli di riferimento, che consentono di snellire e migliorare le organizzazioni; tutti questi modelli richiedono, alle persone che devono metterli in pratica, di acquisire competenze attualizzate nelle varie materie di gestione aziendale.

In alcuni settori produttivi locali, l’attitudine a copiare ciò che fanno gli altri è molto diffusa nell’imprenditoria e questo deve essere un gene presente in chi si occupa di moda. Purtroppo si copia solo ciò che si capisce e quindi si investe solo sulle tangibilità.

Innovare non vuol dire fare campionari nuovi, innovare significa disegnare nuovi e più efficaci processi organizzativi, migliorare i sistemi di relazione e partecipazione tra i fornitori della filiera, valorizzare e far crescere il capitale umano, imparare dagli errori e progettare, anche “prendendo spunto e migliorando”, da altri contesti industriali, modelli organizzativi, sistemi e quant’altro, sia necessario per ottenere e mantenere un reale vantaggio competitivo.

Da quello che ho avuto modo di leggere sui quotidiani, sulle relazioni fatte per conto della CCIAA ed all’interno di interviste ad imprenditori locali, non sempre sono ben accetti i modelli di organizzazione utilizzati da imprese che non siano simili a quelli locali ed ancora meno diffuso è l’impiego di manager provenienti da altri settori: “cosa ne possono capire?”.

È un po’ come ascoltare chi ha la sindrome della difesa ad oltranza della propria stirpe che, per non rischiare di mescolarla, finisce con il riprodursi con consanguinei, con i disastrosi effetti che ciò può creare.

In sintesi, parafrasando, Eriksson “ perché dobbiamo continuare ad essere noi stessi se, aggiungendo il nuovo,  possiamo essere migliori?”

Quando i mercati maturi diventano critici, tecnologie, macchine, impianti, sistemi, consentono vantaggi competitivi importanti ma limitati nel  tempo, chi ha disponibilità economiche può in poco tempo ridurre il vantaggio. Quando il vantaggio, oltre al contenuto tecnologico è costituito anche da un know how intellettuale, allora i tempi si allungano notevolmente ed il vantaggio competitivo rimane.

C’e da dire, a difesa del sistema imprenditoriale locale, che il know how intellettuale pratese ha consentito alla città di prosperare per oltre 50 anni.

Molti esperti di organizzazione internazionali hanno studiato il nostro modello produttivo ed in molti casi è stato copiato per ottenere flessibilità e competitività.

Dal mio punto di osservazione, in qualità di presidente di una società di consulenza aziendale, devo sottolineare che il sistema di per se può essere ancora valido, purché all’interno del sistema imprenditoriale vengano apportati piccoli ma decisivi cambiamenti, legati al modo di pensare e di gestire la propria “identità imprenditiva” e manageriale.

Premetto che l’intervento, ipotizzato nei paragrafi successivi, non ha la pretesa di ridurre l’impatto della crisi, che caratterizza i consumi ed influenza gli stili di vita dei consumatori di tutto il mondo, ma ha lo scopo di sensibilizzare ed orientare gli imprenditori verso forme più efficaci di gestione ed organizzazione aziendale sia della propria sia quella della filiera che, in un futuro momento di miglioramento dei consumi, li possa rendere ancora protagonisti nello sviluppo.

Il “Made In Prato, oggi ”

Organizzare il made in è di per se abbastanza semplice, pochi mesi dopo la nota vicenda della mucca pazza, organizzare la “tracciabilità di filiera” è diventato un approccio diffuso e semplice da attuare; le modalità sono ampiamente note ma gli ostacoli ed i vincoli per metterla in atto, in un comparto manifatturiero globalizzato come il tessile, sono di natura prevalentemente “Etica” e non solo. Le azioni delle lobby  per difendere gli interessi di chi è poco preoccupato dell’etica sono forti. È possibile che qualche evento straordinario legato alla salute modifichi il modo di pensare ed acceleri il cambiamento, ma è una speranza sulla quale è complesso agire in tempi brevi.

Al breve termine nelle decisioni d’acquisto del consumatore, il rapporto prezzo/qualità conterà ancora parecchio, per cui molto andrà fatto per ottimizzare la supply chain, che dovrà mantenere elevata la qualità e la flessibilità ma nel contempo dovrà essere in grado di ridurre i costi di produzione e distribuzione.

Le Soluzioni innovative andranno ricercate, ma la strada del produrre fuori Italia solo per abbassare i costi ci porta inevitabilmente ad un confronto con una concorrenza che su questi aspetti è molto più forte di noi e che, pur facendo prodotti di ottima qualità, non può vantare il nostro “MADE IN ITALY.”

Il paradosso del successo del Made in Italy è l’esempio fornito delle confezioni cinesi fatte a Prato e dintorni; il capo finito, confezionato a volte anche per conto di marchi famosi, è prodotto da aziende cinesi che a detta della stampa sono “quasi sempre poco in regola”.

Cinque anni fa era un piccolo mondo sommerso, ma ora rappresenta un’economia in forte sviluppo che è cresciuta copiando un modello molto simile a quello del distretto tessile abbigliamento, arricchito da quella propensione al lavoro duro che qualche decennio fa era la caratteristica predominante della microimpresa locale.

Quello che può aiutare il “made in Prato” è la definizione di “specifiche tecniche  e di  protocolli di produzione che rendano difficilmente copiabile il “prodotto tipizzato ed eco sostenibile locale”, da apporre sulle etichette dei prodotti  che, in alternativa al sistema Ecolabel, sia certificabile dagli enti di certificazione accreditati al Sincert. (vedi norme certificazione di prodotto)

Visto dall’elicottero il tessuto  “made in Prato” è in generale, per gli aspetti che qualificano le imprese, caratterizzato oggi dai seguenti aspetti, di cui tenere conto per progetti di cambiamento:

La distribuzione del potere nel territorio.

Le imprese che hanno maggior impatto sulla filiera, oltre ai lanifici sono le rifinizioni. In generale, costituiscono l’imbuto all’interno del quale si concentrano tutte le lavorazioni che caratterizzano il maggior numero dei tessuti locali.

In alcune rifinizioni il sistema è chiuso, in altre è aperto, ovvero all’interno lavorano pressoché a tempo pieno persone dipendenti dai lanifici che, oltre a controllare la qualità della loro produzione, negoziano fra loro e con la rifinizione i piani ed i programmi di lavoro (il più potente passa per primo gli altri aspettano). Il tutto,apparentemente senza nessun sistema informativo di pianificazione e controllo (ha sempre funzionato così!)

Un sistema aperto consente a chiunque di sapere cosa fa il proprio vicini di fabbrica e se crede lo può imitare. E’ vero che arrivi per secondo o terzo ma se il prodotto tira, l’economia complessiva ne trae vantaggio.

Per ciò che riguarda i produttori di tessuto, le cose stanno più o meno in questo modo: coloro che hanno relazioni significative con la distribuzione organizzata e/o indipendente e che hanno sviluppato un maggior livello di servizi sono quelli che, anche in questo momento critico, colgono le opportunità. Chi riesce a mantenere i fatturati degli anni precedenti può farlo perché essendo meglio organizzato riesce a coprire la quota di un collega che, più debole di lui, ha dismesso l’azienda; molti  ed a ragione, si stanno orientando verso prodotti di nicchia altri stanno in attesa di punte o code su cui lavorare.

Qualche segnale di ripresa si comincia ad avvertire nei settori che operano con il retail internazionale, laddove, indipendente dalla fascia di mercato, il contenuto estetico, la frequenza di collezioni  presentate è elevata (ogni 2/3 settimane) ed il prezzo è accessibile. Apparentemente in questa situazione il modello Prato dovrebbe essere perfetto, se non lo è dipende dal sistema di relazioni organizzative che si basa, in modo troppo spinto, sul concetto di “Sub” fornitura. Più avanti affronterò meglio il tema.

Per ultimi, ma sarebbero i primi, sono I fornitori delle materie prime, che essendo considerate di "monopolio” mantengono i loro interessi in relazione ai tipici parametri di mercato.

Risorse finanziarie,

in questi tempi è notevolmente aumentata l’incidenza del supporto delle banche. Il sistema Bancario prevede, a medio termine, forti indebitamenti da parte del settore. Le imprese sottocapitalizzate faranno fatica a superare il momento,  soprattutto quelle che in un recente passato hanno investito in tecnologie ed impianti, contando sulla continuazione del trend positivo dei consumi. Molti imprenditori dovranno, in attesa di momenti migliori, decidere se ricapitalizzare, disinvestendo da altre iniziative o indebitarsi ad oltranza. Una visione condivisa dei futuri scenari possibili, può aiutare a formulare un business plan con le varie alternative.

Risorse tecniche o tecnologiche,

I lanifici sono in massima parte dei "contenitori“, molte tecnologie relative al cardato ed al rigenerato hanno decine di anni, il grande know-how su questi prodotti, tipicamente Pratesi, è affidato alle competenze delle persone che compongono la filiera. In genere tali competenze non sono formalizzate e sono relative alla sola parte produttiva, poca è la sensibilità nei confronti della ricerca e lo sviluppo di nuovi e più efficaci modelli organizzativi tesi a ridurre tempi di attraversamento e costi. Molto di più è stato fatto per innovare le tecnologie per la produzione di tessuti fantasia, sia di fibre nobili che sintetiche. In quest’ambito le tecnologie sono elevate ma è il sistema di relazione tra le imprese che, nel suo complesso ed in questo momento critico, non le rende particolarmente efficaci,

Risorse umane,

le proprietà delle imprese sono parte integrante della strutture organizzative; in generale costituiscono il nucleo decisorio di tutte le attività d’impresa, le competenze delegate ai collaboratori sono poche ed il controllo su quasi tutte le fasi avviene da parte delle persone che fanno parte della proprietà.

Tutto ciò fa si che le imprese siano strutturate più per meriti di parentela che per capacità effettive.

Le aziende crescono nella misura del tempo imprenditoriale disponibile e non in base alle opportunità di mercato; se ti capita di non avere talenti in casa investi in immobili e ne prendi l’affitto. continuando così l’economia trainante si ferma.

La formazione manageriale è poco sentita, così come il miglioramento organizzativo; basta leggere i dati pubblicati dalla regione sulle richieste di contributi per la consulenza organizzativa per rendersi conto che, con poco più di 10 domande in un anno, il sistema locale può considerarsi un pochino refrattario all’apporto di nuove competenze.

Mi domando quali considerazioni su Prato stanno facendo i dirigenti ed il politici che in regione Toscana hanno deliberato gli aiuti contenuti nel POR CREO.

Quando i tempi si fanno difficili; invece di uscire allo scoperto ed affrontare le nuove sfide, alcune presone tendono a simulare il comportamento degli animali che si isolano e vanno in “letargo” con le scorte/competenze conosciute, per risvegliarsi in primavera. Già, ma quanto durerà questo inverno? 

Risorse economiche,

l’obiettivo di tutti noi imprenditori è arrivare al punto di pareggio intorno al mese di luglio ma, in relazione alla diminuzione dei volumi produttivi è difficile per molti ottenerlo prima di dicembre, bisogna innovare da subito, aspettare che passi il periodo richiede troppo tempo, se non si sa cosa fare meglio chiudere e tenere in “frigo” il capitale. E’ un approccio duro ma quando ritornerà il tempo migliore potresti non avere più le energie per presidiare la tua attività.

I naviganti quando si trovano nella burrasca si mettono alla cappa e aspettano che passi facendo economia su tutto, cibo acqua, carburante, ecc, se risalire il vento richiede energie che non possiedi, puoi perdere “tutto”. Non ha senso fare gli eroi.

Sistemi di gestione d’impresa,

La mia società opera in questa città dal 1980, in tutti questi anni ci siamo avvicinato spesso al mondo imprenditoriale ed in generale abbiamo colto molta diffidenza su tutto ciò che organizzativamente non proviene dalla cultura locale. Devo dire con ragione, leggendo sulla Nazione i bilanci del 2005, quindi di pochi anni fa, che ho scoperto che imprese con fatturati di 5 milioni di euro avevano utili dichiarati di 2, ho provato a fare due conti sui dati pubblicati ed è emerso un 30% medio ponderato prima delle tasse.

In quale altro contesto industriale puoi avere questi risultati? Mi si dice che questo trend di utili sia continuato sino al 2007. Con quale impegno, un imprenditore a capo di un’impresa di famiglia, aggiunge al suo modo di operare modelli organizzativi diversi? Ed a quale scopo deve farlo?

La crisi in atto è “bella pesante”: per far girare i magazzini i prezzi si abbassano e gli utili calano. Chi negli anni ha approfittato della capacità finanziaria per inserire nella propria organizzazione sistemi di gestione e comportamenti manageriali efficaci, anche per il solo gusto di far bene le cose, ora soffre molto meno degli altri e guarda il futuro con fiducia, chi ha investito in alte attività imprenditoriali, gestendole con sistemi tradi-zionali, ora fa fatica ed assume l’atteggiamento del “pugile suonato” (da una frase di M. Mairotti). In poche parole, con l’istinto si vince il primo round … ma è con la strategia che si porta a casa la vittoria.

Il “Made in Prato” è una strada da perseguire, ma con regole precise. Una delle prime regole da condividere è che il valore aggiunto del sistema produttivo, che garantisce il prodotto, deve essere reale, altrimenti è solo protezionismo e su questo fronte lo stimolo dovrebbe essere: costruiamo il valore aggiunto del Made in Prato e poi certifichiamone le peculiarità.

Innovare le  modalità  commerciali

Questo punto è il più complesso. Come puoi essere utile al tuo committente se non conosci la sua organizzazione? Se non sai cosa fa il tuo cliente a valle per soddisfare il cliente finale? Se non immagini nemmeno quale cliente finale raggiunge?

Non si può definire servizio la sola attività di preparazione di un ampio campionario e proporlo in modo indifferenziato al potenziale cliente dicendo: “scegli, se non trovi qualcosa per te, possiamo fare ancora di più! Basta che chiedi”. Non credo che ciò sia sufficiente per  superare la crisi .

Se vai ad una fiera qualsiasi di prodotti tessile/abbiglia-mento/pelletteria (Milano, Firenze, Parigi,) l’approccio è sempre quello “ tutto bello niente caro, tu chiedi e io faccio, prezzo buono”, detto in lingue diverse. Devo dire che anche in altri settori della PMI l’approccio è molto simile.

Perché nelle imprese ci si dimentica che esiste un consumatore finale che ha degli stili di vita molto differenti tra loro? Non conoscere l’evolvere degli stili di vita da parte di un impresa non consente di prevedere o di anticipare il cambiamento e quindi di essere comaker del suo cliente a valle della filiera. Senza queste competenze, come possono le imprese locali, contribuire alla progettazione del prodotto finale e diventare il valore aggiunto? Come possono consentire al proprio cliente a valle di competere con i leader di prezzo che provengono da quei  paesi in via di forte sviluppo che spesso non hanno regole da rispettare?

Se alla stessa fiera domandi a qualsiasi espositore per quale target è stato progettato il prodotto esposto, quando va bene ti dice di fascia alta/media, qualcuno ti fa capire che ne sa ma non applica e nella maggior parte dei casi ti guarda con aria interrogativa.

Il mercato con cultura occidentale è composto da oltre un miliardo di persone, le grandi multinazionali dividono i consumatori in una decina di segmenti e per ciascuno di essi (che decide in modi diversi cosa acquistare), progettano, innovano, promuovono i loro prodotti con modalità differenti, anticipando esigenze, gusti e stili di vita.

Non basta andare ad una fiera internazionale qualche giorno prima e guardare cosa è esposto nelle vetrine dei centri commerciali più all’avanguardia per capire le tendenze, è già qualcosa, meglio che niente, ma non può essere questo che ti rende un “Competitor”.

Per essere presenti sul mercato in modo significativo occorre proporre prima degli altri quello che il mercato potenzialmente è in procinto di chiedere, chi arriva dopo sarà sempre un outsider fra i protagonisti. E gli outsider, quando gli spazi si restringono ed i posti son pochi stanno fuori a guardare.

Occorre focalizzarsi maggiormente sui contenuti del  marketing mix, sia sul nostro che su quello del  cliente, osservare quest’ultimo in modo critico, non è detto che chi cura il retail sappia cosa fare, se va nella direzione sbagliata, noi rischiamo di seguirlo, come accaduto di  recente.

Costruire Il cambiamento.

Con tutto questo pistolotto non voglio dire che il “sapere manageriale” risolve tutti i problemi delle imprese, quello che so è che l’ignoranza manageriale non solo non ne risolve nessuno, ma ne crea.

La soluzione va trovata definendo quali scenari affronteremo nei prossimi anni, quali cambiamenti potrebbero avvenire all’interno degli stili di vita dei consumatori e quindi quali comportamenti di acquisto ci troveremo ad affrontare.

Dopo di che, all’interno di un processo di comunicazione, dall’alto verso il basso e viceversa, cominciamo come imprenditori a pensare quali esigenze dovrà soddisfare la distribuzione dei prodotti di abbigliamento, per soddisfare i suoi clienti e poi ancora, cosa dovremo sapere noi per poter supportare il nostro cliente a valle nella filiera, perché lui a sua volta possa supportare il suo e così via.

La soluzione da sempre è porre il “cliente impresa ed il consumatore al centro” delle nostre attenzioni, quindi catalogare ed analizzare il flusso di informazioni provenienti dal mercato. Occorrerà importare dai settori industriali più evoluti le buone pratiche manageriali, tradurle e migliorarle, diffonderle verso collaboratori e fornitori, coinvolgerli nello stabilire quale valore aggiunto progettare, realizzare e comunicare dei propri prodotti, il valore del brand e del Made in.

Progettiamo il nostro futuro. Cominciamo a domandarci che “cosa vorremo che il mondo dicesse di noi” e “come vorremmo che fosse percepita la nostra capacità imprenditoriale”.

Prato sta cambiando, anzi è già cambiata e così il modo in cui nel mondo è percepita; siamo passati da una percezione di città degli stracci a quella di città delle 10.000 imprese ed ora a città dei cinesi, con un ‘etica del business” molto levantina e di frontiera.

Questo dimostra che, se all’interno del nostro contesto succede qualcosa di eclatante e di innovativo, il tam tam  di comunicazione lo amplifica e le “etichette” prendono nuove forme.

Se questo è vero abbiamo di fronte a noi “un ‘occasione unica”, nel contesto critico generale, nella quale potremmo dimostrare al mondo la nostra capacità di cambiare e di migliorare la nostra economia.

Riflettiamo con attenzione sulle “capacità di cambiamento” e del modo di fare impresa, che Prato ha dimostrato di avere nel primo dopo guerra. Possiamo farlo ancora ed in tempi più brevi anche perché buona parte del lavoro, anche se da migliorare,  è già fatto.

Una città come la nostra ha un valore di base, insito nel DNA delle persone che la abitano, che pochissime altre città del mondo hanno: “lo spirito imprenditoriale”.

La crisi sta creando non pochi problemi alle aziende, presto sul mercato ci saranno non solo persone in cerca di occupazione ma anche imprenditori in cerca di opportunità e con capitali, anche se piccoli, da investire.

A queste risorse preziose occorre fornire ogni supporto possibile perché possano avere non solo una visione di ciò che sta accadendo al distretto (documento prodotto in luglio 2009 dal prof Rullani per la CCIAA di Prato) ma anche e soprattutto, una visione delle esigenze da soddisfare che emergono, negli abitanti in un pianeta che sta cambiando per molti aspetti, politici, economici, climatici, etici e quant’altro.

Pur essendo vero che quando si parla di Prato, generalmente si pensa al tessile, è altrettanto vero che nell’economia Pratese esistono anche altre attività manifatturiere fra le quali spiccano l’edilizia e la meccanica. 

Queste imprese come quasi tutte le altre attività locali ruotano  intorno al comparto tessile, dal quale assorbono sia gli umori sia  gli stili imprenditoriali, credo che i contenuti di questo documento siano stimoli significativi anche perle  loro realtà. 

Un argomento al quale prestare attenzione ma al quale non va delegato il futuro del distretto  è rappresentato da servizi, logistica, commercio, ristorazione, centri commerciali, ecc, producono occupazione e volume di affari solo se le capacità di spesa del bacino di utenza al quale sono destinati ha capacità economiche.

Quando il manifatturiero non tira, il bacino di utenza non ha capacità di spesa e la sola ricchezza prodotta dalle imprese di servizi è destinata ad essere marginale per l’economia del distretto.

Per creare occupazione stabile e duratura occorre stimolare i portatori di interesse nel promuovere  opportunità e competenze, per ottenere, all’interno del nostro territorio, un’attività manifatturiera competitiva

Per ottenere questo risultato è necessario che chi governa il territorio e può influire sulle scelte strategiche abbia la visione, delle variegate dinamiche necessarie per creare opportunità d’impresa e che si dia da fare per rendere attrattiva,  anche ad investitori provenienti da altre aree del paese e del mondo,  la nostra cultura imprenditoriale e lavorativa. Il loro obiettivo dovrà essere quello di intervenire per creare sia importanti piattaforme logistiche sia per promuovere joint venture con i nostri imprenditori sia per investire in attività ad alto valore aggiunto. In molte università italiane si attivano, ogni anno, centinaia di  “spin-off” con contenuti di innovazione elevati, creiamo le condizioni per selezionare progetti avviati ed offrire, a queste giovani imprese, partecipazioni di capitali e spazi operativi per l’avvio di nuove attività. Si tratta solo di  copiare alcune delle buone pratiche  dei nostri colleghi imprenditori provenienti dalla Cina e migliorarle. 

Provo ad Introdurre una provocazione sul cambiamento.

 se ci si riflette per qualche minuto ci si può  rendere conto che Prato è stato il primo esempio tangibile di “green economy”. Tutta la green economy si regge sul concetto del riutilizzo, in vari modi,  dei materiali che hanno esaurito la loro funzione principale. Proviamo a proseguire sulla strada del riciclo che ben conosciamo.  Ampliamo le competenze verso il recupero dell’energia; ogni volta che progettiamo un nuovo prodotto misuriamo quanto è green, poniamoci questo come obiettivo da raggiungere.

Il  concetto di green economy è contenuto nella metafora del  “cono” del gelato ( il principio è un po’ scurrile ma efficace, ovvero dopo che hai usato il prodotto puoi mangiare il contenitore e smaltirlo in modo ecologico).

Per esempio la maggior parte della lana prodotta in Italia (contiene piombo e amianto) si getta in discarica, una buona parte della lana prodotta dalle pecore allevate in Toscana  è  comunque   utilizzabile, percorre poca strada per arrivare in filatura, è una  lana  più complessa da lavorare ma con gli opportuni accorgimenti alle macchine si può tessere ed entrare nel ciclo  “Green” . E’ un prodotto di nicchia, qualche iniziativa è già in corso con un discreto successo. Perché non estendere il concetto, In Italia pascolano 10 milioni di pecore, pensate a quanta energia occorre per smaltire tutta quella lana, in relazione al fatto che il processo di allevamento non è pensato in conformità al principio del cono del gelato.

Oltre Il 90% di ciò che produciamo nel mondo diventa rifiuto, gli spazi di miglioramento sono enormi.

Facciamo in modo che la nostra città si conquisti, non solo nel tessuto cardato e rigenerato, una  “reputazione Green”, le basi a cui riferirsi ci sono tutte. Iniziamo a coniugare fotovoltaico, recupero energetico, cardato impatto zero, rigenerato,  lana Toscana, ecc, ed il progetto green economy comincia a prendere forma. E’ l’esempio di un approccio strategico per stare al passo con il cambiamento e continuare ad emergere nel business.

Considerazioni sulle criticità del sistema tessile Pratese

Proviamo ad analizzare le criticità del processo dalla progettazione del campionario alla fatturazione al cliente e quindi, utilizzando i più attuali ed efficaci modi di fare impresa, articolare le proposte:

le considerazioni che di seguito illustro, scaturiscono da alcune analisi approfondite fatte su imprese di successo del territorio che, in relazione al loro volume d’affari, dialogano e si interfacciano con le tipicità delle imprese che caratterizzano la filiera.

Da un punto di vista scientifico il campione è piccolo, dal punto di vista sostanziale, quanto rilevato può fornire stimoli per l’approfondimento. Per quanto riguarda il giudizio organizzativo e normativo mi sono avvalso della collaborazione di miei colleghi più competenti di me sugli aspetti operativi (E. Bianchi, M. Bianchi, L. De Michele, L. Gamurzi R. Landi,).

• Il sistema produttivo tessile di Prato può funzionare ancora. Non ci sono altri modi ugualmente efficaci, per garantire flessibilità e tempi di risposta, in un contesto caratterizzato dalla moda e da un sistema distributivo sempre più globalizzato, all’interno del quale, il concetto di stagione non vale più.

Il retail evoluto si sta sempre più organizzando per innovare e rendere emozionali i concept espositivi, al loro interno le collezioni ruotano settimanalmente. Per essere comaker credibili dobbiamo star loro davanti di almeno un passo.

• Rendere affidabile il sistema. i collegamenti tra le imprese che fanno parte della filiera sono governati “a braccio” con il foglio, la biro ed il telefono. Di tutto quello che succede di positivo o negativo nel processo di produzione, non rimane traccia se non per gestire le contestazioni. In ogni caso se viene utilizzato un supporto informatico, capita spesso di veder scrivere le cose a penna e poi quando il lavoro è terminato imputare il dato, per cui la storia degli errori si perde nelle menti dei dispositori.
• Decidere e governare il cambiamento. Se suggerisci di provare a migliorare qualcosa che non sia legato alla “macchina” la risposta è sempre quella “abbiamo sempre fatto così”. Non ho ancora capito quanto ciò dipende dalla  paura del cambiamento o dalla diffidenza verso l’innovazione, tipica di chi sa di non sapere e si preoccupa di fare brutta figura per il fatto che qualcuno se ne accorga. Anche se non vogliamo cambiare il mondo ci cambia, tanto vale decidere da soli come cambiare.
• Ridurre i tempi di attraversamento. Dal momento dell’ideazione del campionario, la pezza gira nel territorio come se fosse una pallina da flipper: “mamma mia quanta strada” prima di arrivare al lanificio per la consegna al cliente e quanto stress inutile!

Capisco che c’è tutta una micro economia che campa sul flipper, ma non è solo riempiendo la città di super strade che si riducono i tempi di attraversamento. 

• Curare  la Tracciabilità. Tutto il sistema è governato da una distinta base/scheda prodotto, che fornisce indicazioni di massima su quello che c’è da fare, ma sulla quale, in genere, non si registra o non si controlla quello che è accaduto e quando i conti non tornano è colpa di qualcun altro. Per cui si rifanno gli stessi errori.
• Ridurre i rischi. Negoziato il prezzo della lavorazione con chi sta a valle ed a monte del lanificio, qualsiasi cosa accada, la responsabilità del risultato è “scaricata” sul contoterzista, venirne fuori è un problema suo.  È un po’ come dire che, se la tua automobile consuma troppo, la responsabilità è del benzinaio e non da come schiacci l’acceleratore.

Eppure sono convinto che gli imprenditori Pratesi nel guardare le gare di formula 1  si saranno accorti che da qualche anno la vittoria si gioca anche sul tempo del pit-stop: quando i componenti della squadra sono distanti tra loro, hanno obiettivi poco chiari e non collaborano, dal particolare al generale, per ottenere il massimo risultato, i tempi si allungano.

• Allearsi per competere Ultima considerazione e poi mi fermo, è che il tuo collega imprenditore è spesso considerato un concorrente, mentre di fatto i concorrenti sono in un’altra nazione. Se continui a proporti al mercato da solo, per quanto tu ampli il campionario, il tuo volume di fornitura, avrà sempre un piccolo potere contrattuale nei confronti di un retail evoluto ed affidabile.

Come si può capitalizzare il know how esistente? Aggiungerne del nuovo? Socializzarlo orizzontalmente e verticalmente in tutte le imprese che costituiscono la filiera? in quale modo da far si che Prato diventi rapidamente, per fare una metafora, una “Porsche 911”?  Ovvero l’auto che più di ogni altra ha mantenuto le sue caratteristiche distintive. Dopo 40 anni di miglioramenti, apparentemente impercettibili, la passione di tutte le maestranze per il miglioramento continuo la rende ancora l’auto sportiva più venduta del mondo.

Poi per continuare potrei citare Ferrari, Harley o la Fiat di Marchionne e ancora la Toyota che da sempre è la prima nell’innovare con successo tutti i contenuti di prodotto e di processo. Queste imprese che si differenziano per la politica del “miglioramento continuo nella continuità”. Non cercano solo idee brillanti e colpi di fortuna, ma utilizzano tecnologie organizzative sofisticate. Il loro successo deriva dalla cultura del miglioramento che si ottiene attraverso la formazione continua dei propri dipendenti, che imparano tutti i metodi esistenti per  fare in gruppo ed individualmente le cose bene senza errori già dalla la prima volta. Queste imprese comunicano con i fatti e con tutti i mezzi di informazione possibili,  al mercato, il loro prezioso valore aggiunto. Bene! Prato può  fare altrettanto!

I capitali di Prato sono la capacità imprenditoriale e la conoscenza di come si tesse, continuiamo su questa strada aggiungendo competenze manageriali ed operative, insistiamo sulle capacità di diventare squadra raccordando, nelle imprese,  in modo più efficace i vari componenti del processo produttivo e commerciale.

Da molti anni, quando si parla di crisi, dalla cultura orientale, abbiamo recuperato la metafora dei due ideogrammi, ovvero uno significa rischio e l’altro opportunità, ma è anche vero che la parola crisi proviene dal greco, ovvero separo e decido.

Prato deve scindersi dai modelli organizzativi obsoleti, decidere cosa vuol essere da grande e poi darsi da fare per diventarlo.  Magari deciderlo  mentre si sta mangiando, in modo riflessivo, il  “cono del gelato”.

Suggerimenti alle imprese della filiera tessile

Quindi tenendo conto della situazione, delle criticità del punto precedente e delle considerazioni complessive emerse nel lavoro effettuato dal prof. Rullani per la  CCIAA, ecco cosa potrebbe fare, sia al breve che al medio lungo termine, il terziario innovativo associato all’unione per le imprese tessili Pratesi. Lo scopo dei suggerimenti è quello di proporsi, ai portatori di interessi ed agli imprenditori del territorio come, facilitatori del’innovazione organizzativa e manageriale che possa consentire ai lanifici pratesi di   presentarsi, al retail internazionale, non solo come fornitore qualificato ma come partner per lo sviluppo del business.

• Promuovere efficienza: avviare un progetto di recupero di efficienza e di riduzione dei costi  analizzando in dettaglio il sistema organizzativo /operativo (lanificio – filatura -tessitura – rifinizione- logistica- forniture industriali, ecc), per definire in ordine di priorità quali contenuti dei processi produttivi migliorare e come intervenire su quelli che, pur essendo adeguati alla situazione in atto, hanno implicazioni nella gestione dei cambiamenti da apportare in relazione alle strategie deliberate.
• Razionalizzare la filiera: creare momenti di confronto per analizzare le opportunità di integrazione fra più imprese della filiera per arrivare alla costituzione di “Pool di Imprese”, che, opportunamente integrate tra loro, siano in grado di: creare economie di scala nei processi produttivi, ausiliari e di supporto, anticipare le esigenze del consumatore finale, razionalizzare e comunicare, in modo appropriato, il loro valore aggiunto al mercato.
• Creare sinergie logistico produttive: progettare con le imprese, aderenti l’iniziativa, un piano di miglioramento e di integrazione tra i sistemi di gestione dei processi di produzione del tessuto finito, creando un tavolo di confronto tra “potenziali partner” per valutare, oltre ai plus dell’iniziativa, i dettagli sui quali intervenire per la sua realizzazione.
• Facilitare fusioni ed integrazioni : iniziare a creare le condizioni per fare in modo che i  “Pool”, delle imprese promotrici coinvolte, si colleghino in modo più efficace tra loro. Il terziario si può attivare per ricercare e validare la stesura di forme contrattuali o societarie tese a rendere operativa l’attività nel medio termine agendo, dove occorre con le giuste modalità, per migliorare le leve finanziarie o accedere alla fonti disponibili con progetti concreti..
• Favorire  la comunicazione: progettare ed Installare un sistema informativo integrato all’interno delle imprese che costituiscono il Pool e mettere a punto un sistema di gestione delle risorse complessive in grado di mantenere elevati i livelli di qualità e di riduzione delle difettosità in fase di lavorazione.
• Creare standard sui quali fare benchmarking e divulgare riferimenti oggettivi per un miglioramento continuo: realizzare, attraverso la partecipazione del personale delle imprese coinvolte nel pool ed all’interno di un percorso formativo top down, la progettazione e la produzione di procedure per la gestione del processo principale e dei processi di supporto che siano migliorative rispetto alle attuali.

  Nuovi modelli organizzativi, nuovi sistemi di analisi e di miglioramento dei processi  modificano i contenuti delle informazioni che attualmente servono per decidere. Occorrerà pertanto formalizzare indicatori standard In tale modo si può consentire a tutta l’organizzazione di operare seguendo identici criteri e standard nell’anticipare le non conformità di prodotto e di processo.

Tutto ciò si può ottenere se il progetto di cambiamento viene fatto in modo organizzato, supportato da analisi statistiche e da modelli di problem solving  diffusi e socializzabili, su questa parte il contributo del terziario innovativo è insostituibile.

In sintesi la ragione d’essere del terziario innovativo è quello di ricoprire un ruolo di facilitatore affiancando le imprese nell’implementazione del cambiamento.  A tale scopo dovrà monitorare i progressi, produrre e comunicare indicatori di benchmarking, ecc.  diffondere, con l’esempio e la formazione, la cultura del miglioramento continuo. Operando, con il coordinamento ed il supporto operativo delle società di servizi delle associazioni, in tutte quelle imprese che possono contribuire alla creazione del valore aggiunto della città

Il futuro appartiene a chi sa immaginarlo e socializzarlo.

Questo progetto inizia  dalla definizione del futuro che vogliamo costruire anche per le prossime generazioni.

Un futuro che probabilmente sarà molto diverso dal passato, potrà racchiudere una serie di implicazioni a medio lungo termine che, già da ora, dovrebbero coinvolgere chi prende  decisioni sui piani di sviluppo del territorio

Se il futuro sarà diverso, tutti coloro che, all’interno del territorio curano gli interessi della business community, dovranno necessariamente agire diversamente.  Difficilmente potremo continuare a fare impresa con le stesse modalità di ora o fare politica con la stessa visione di ieri dei nuovi bisogni della popolazione.

Lo scopo del progetto è quello di mantenere elevato il capitale imprenditoriale del distretto, (industriali, commercianti artigiani, professionisti, ecc).

Pertanto, oltre ad aggiungere nuovi valori e più attuali competenze ai protagonisti delle attività d’impresa, il progetto, per creare sinergie sul valore del “Brand Prato” , deve suggerire cosa fare dell’ex area Banci affinché diventi un polo di attrazione e di immagine, stabilire come riqualificare gli imprenditori che desiderano modificare la propria attività, identificare quali interessi sostenere con le città vicine su tematiche riguardanti trasporti, e logistica, impostare le modalità, attraverso le quali rapportarsi positivamente con l’economia Cinese per integrarla, in modo costruttivo, in questa visione del cambiamento, suggerire quale percorso deve proporre il museo d’arte moderna, ecc.

Chi  desidera proporsi come parte attiva per la sua realizzazione,  è autorizzato ad  utilizzare questo documento come memoria sulle attività da svolgere

 

Nota.

Per alcune iniziative, suggerite in questo documento, la Regione Toscana) mette a disposizione contributi che possono arrivare fino al 60% del costo della consulenza.

Rif. (POR/FESR 2007-2013 e PRSE 2007-2010)

 

Redatto da Riccardo Compagnoni,

con il contributo del direttivo del Terziario Innovativo,

 aderente all’Unione Industriali di Prato

Riccardo Compagnoni

r.compagnoni@stratos.it 

www.stratos.it