In un momento in cui la crisi costringe a ripensare e a ridisegnare gli scenari interni ed esterni all’impresa diventa indispensabile superare l’approccio al modello 231 visto esclusivamente come mero strumento di prevenzione nei confronti della azione penale.

Errori da evitare

La percezione del modello 231 come ulteriore adempimento la cui efficacia esimente è da dimostrare ha creato un circolo vizioso: poiché non sono sicuro che il modello mi tuteli, allora, per risparmiare risorse ed impegni, implemento un modello solo formale, standard, non cucito addosso all’impresa, modello che poi sarà certamente bocciato dal magistrato in quanto inadeguato, rinforzando così il dubbio sulla sua potenzialità esimente.

È evidente che fare un modello puramente formale è completamente inutile, sia sotto l’aspetto giudiziario che sotto quello organizzativo, ambito quest’ultimo dove invece il modello 231, per le sue caratteristiche di strumento gestionale e strategico, può essere la base di un unico sistema integrato di controlli teso al miglioramento della gestione di impresa e al mantenimento della creazione di valore nel tempo, oltre che a garantire la conformità normativa (compliance).

Attualmente nella gran parte delle imprese assistiamo ad una stratificazione di sistemi di controllo nati sotto la pressione normativa o di mercato.

Responsabilità degli enti, privacy, sicurezza del lavoro, antiriciclaggio, certificazioni “volontarie” spesso imposte dal mercato, ecc., hanno spinto a interventi settoriali, limitati a rispondere ad una unica esigenza contingente, con più soggetti coinvolti (sindaci, organismi di vigilanza, internal audit, responsabili sicurezza, qualità, ambiente, revisori dei conti e altri ancora).

Come dicevo questo ha portato alla esistenza di più sistemi di controllo non connessi e che non comunicano tra di loro, con la conseguenza di avere duplicazioni di attività, conflitti, aumento dei costi, dispersione di risorse e raggiungendo spesso il risultato non voluto di non avere neanche una sicura tutela dal rischio, per non parlare di un miglioramento organizzativo.

Opportunità insite nell’implementazione corretta del modello

Partendo da una corretta implementazione del sistema di risk management previsto dalla 231 si deve arrivare invece ad integrare fra di loro i vari sistemi aziendali per giungere ad avere un sistema integrato di controlli interni, sulla base del quale tutti gli attori dell’impresa devono agire coerentemente con l’obiettivo di far raggiungere ad ogni attività dell’azienda il maggior valore sostenibile.

Un unico sistema integrato di controlli, fondato su attività di risk management, a cui giungere attraverso una revisione dei programmi di controllo esistenti, deve diventare un obiettivo strategico della azienda teso a garantire efficacia ed economicità delle attività ed è un presupposto per guidare l’impresa attraverso i nuovi contesti nati dalla crisi.

Benefici per il management

Infatti un sistema integrato supporta i processi decisionali e quindi la capacità, sia reattiva che proattiva, dell’impresa di rispondere agli stimoli del mercato e quindi di mantenere alto il livello delle prestazioni aziendali, garantendo il mantenimento della creazione di valore, in quanto la gestione dei rischi si estende dalla assicurazione della conformità normativa (compliance) alla gestione ottimale delle strategie(mercati, risorse, organizzazione), della gestione (logistica, customer satisfaction, frodi, acquisti) e della finanza (tesoreria, fisco, pagamenti, investimenti, finanziamenti).

Si arriva quindi, anche per imprese medio piccole, alla possibilità di costruirsi un sistema di governance che riportando in una unica cornice la progettazione, realizzazione, controllo e revisione delle attività organizzative e gestionali consente di gestire al meglio sia i rischi che la creazione del valore assicurando i livelli di efficacia ed efficienza ed il contenimento massimo dei costi.

Comunicare il valore dell’azienda

I vantaggi che un sistema di governo porta all’azienda sono potentemente rafforzati ed amplificati dalla possibilità di poter comunicare al mercato, inteso come comunità di stakeholders, il valore dell’impresa ed il conseguente livello qualitativo assicurato e dimostrabile dei propri beni e servizi, nonché il livello di responsabilità sociale della azienda che, gestendo al meglio gli impatti occupazionali, di sicurezza, finanziari, economici, ambientali, di conformità, ecc., interagisce sinergicamente con il territorio, la comunità sociale, i dipendenti, i clienti e i fornitori.